Прослушайте фрагменты аудиокнигиМастер-класс Александра Фридмана
* Парадигма – ключевая идея, лежащая в основе построения концепции, концептуальное воззрение на какую-либо область бытия.
В большинстве жизненных ситуаций человек делает мгновенный выбор из некоего перечня возможных поступков. Как ваш сотрудник отнесется к порученной ему задаче: постарается выполнить ее как можно лучше или подготовит прекрасно аргументированное оправдание невозможности ее выполнения? Если у сотрудника одной из доминирующих парадигм является что-нибудь вроде «от работы кони дохнут», то несложно предсказать результат его внутреннего выбора.
Опора на ключевые парадигмы позволит Вам существенно сократить затраты на оперативное управление и контроль, повысить уровень мотивации сотрудников. Если персонал изначально правильно мыслит, то и все его действия будут гораздо более конструктивны и предсказуемы.
Если вы не готовы немедленно уволить всех своих сотрудников и искать новых «героев», то единственным выходом является воспитание. Если вы хотите, чтобы Ваши сотрудники правильно мыслили, научите их этому. В результате Вы не только внедрите чёткие и ясные критерии «правильного» и «неправильного» поведения в организации, но и получите отличный инструмент для быстрой и точной оценки работы сотрудника.
Развернутое содержание курса:
Как и зачем управлять мышлением подчинённых. Поле оперативного управления. – Векторная диаграмма регулярного менеджмента. – Некоторые функции власти. – О полезности единых парадигм. – Парадигмы как один из инструментов для «тонкой настройки» («тюнинга») управления.
Парадигма №1: Полученное задание должно быть проанализировано перед началом работы. Возможные направления для выполнения анализа. – Возможные действия подчинённого по завершению анализа. – Сроки и «сроки о сроках». – Правильный выбор точки делегирования.
Парадигма №2: Полученное задание должно быть выполнено на 100 процентов. Как стандартизовать базовые требования. – Как пресекать попытки подчиненных потребовать чрезмерной детализации правил («как шнуровать шнурки») или оправдывать плохие результаты недостаточно подробно прописанными инструкциями. – Причина девальвации ответственности сотрудников.
Парадигма №3: О препятствиях к стопроцентному выполнению задания следует немедленно сообщить руководителю и всем заинтересованным лицам. «Уперся – сообщи». – Как понимать параметр немедленно и стоит ли его регламентировать. – Что следует понимать как препятствие. – Связь препятствий и полномочий. – Оптимальные действия подчинённого после информирования. – Последствия творческой свободы и методы полезной профилактики. – За что наказывать, или как помочь подчинённому. – Как избежать злоупотреблений со стороны сотрудников.
Парадигма №4: Предложение по решению проблемы предпочтительнее информации об ее возникновении. Слово, которого нет в русском языке: «солвер» – человек, нацеленный на конструктивное решение возникающих проблем. – Оптимальная последовательность разрешения проблемы. – Что делать, если подчинённые приносят проблему вместо решения. – Запрет на «распространение обезьян». – Перевод проблемы из деструктивного контекста в конструктивный. – Кому, когда и как следует помогать найти решение. – В каких случаях можно расширять полномочия сотрудника и давать полномочия принимать решения самостоятельно.
Парадигма №5: Факты и аргументация предпочтительнее мнения. Сколько стоит «правота». – Ответственность за эффективность коммуникаций.
Парадигма №6: Расширенное толкование полученного задания не допускается. Отмена презумпции невиновности в регулярном менеджменте: все, что не разрешено – запрещено. – Особенности работы с парадигмой. – Самозахват полномочий как следствие отсутствия наказания. – «Хуже дурака может быть только дурак с инициативой».
Парадигма №7: Несогласие с параметрами задания или регламентами исполнения не может служить поводом для их игнорирования. Как проявляется саботирование распоряжения и как с ним бороться. – Цели, методы, процедуры выполнения задачи: возможные точки возникновения противоречий. – Как присваиваются полномочия «по умолчанию».
Трудности и «подводные камни» внедрения парадигм. Отношение сотрудников к парадигмам как индикатор их мотивации и отношения к существующей системе власти в компании. – О парадигмах, форс-мажоре и планировании. – О причинах несоблюдения «совершенно естественных» требований.
Как начинать новую жизнь: план вирусного «заражения» компании. Где взять «форматированных» подчинённых? – Формирование корпоративной культуры на основе внедренных парадигм.
Эксперт-методолог по регулярному менеджменту. Настройка корпоративного управления и профессиональная эксплуатация сотрудников. Консультирую собственников, обучаю руководителей.
Год рождения: 1959.
В бизнесе: с 1988 года.
Статус: управляющий партнер консалтинговой компании Amadeus Group, Рига, Латвия.
Экспертная квалификация:
• Внедрение регулярного менеджмента.
• Повышение точности корпоративного управления.
• Обучение методам профессиональной эксплуатации подчиненных.
Авторские программы:
• Программа «Homo boss: человек управляющий» (повышение управленческой квалификации руководителей) — 5 базовых курсов, 17 семинаров.
• Программа «Короли и капуста: “матчасть” корпоративного управления» (переподготовка для первых лиц, собственников и генеральных директоров) — 3 курса, 9 учебных дней.
Путь в профессию: с 1988 года в качестве соучредителя и директора компаний занимался оптовой торговлей и производством спортивного оборудования. В 1993 году, сохранив долевое участие в компаниях, стал бизнес-консультантом, направление «Системное развитие организаций». Особенность подхода: компания рассматривается как система взаимосвязанных элементов, а преобразования обязательно должны учитывать их взаимное влияние.
Конкурентное преимущество: системность, технологичность и комплексный подход.
Кредо: Да — технологиям, нет — волшебным таблеткам.
Отрасли, в которых были реализованы консалтинговые проекты и специальные корпоративные программы для развития квалификации руководителей: оптовая торговля в сфере FMCG, торговля и услуги В2В, производство, банковское дело, финансовые услуги, сетевая розничная торговля и пр.
Сегодняшняя практика:
Как консультант обеспечиваю разработку и внедрение изменений в систему корпоративного управления заказчика.
Как бизнес-тренер обучаю руководителей методам управления компанией и профессиональной эксплуатации подчиненных на основе регулярного менеджмента.
Член совета акционеров и совета директоров ряда компаний: в качестве независимого директора содействую стратегическому развитию бизнеса и/или повышению качества оперативного управления.
В числе клиентов: ГМК «Норильский никель», «Газпромнефть», «Интер РАО ЕЭС», «Нобель Ойл», «Макдоналдс Россия», «Баркли», АНК «Башнефть», «РОСНО МС», «Вертолеты России», «Первый канал», «Ямалгазинвест», ЦВ «Протек», «Мир книги», «АЛАДУШКИН Групп», «SPLAT», «Ростовская Нива», «Брусника», «АЛВИСА Менеджмент», «Фармстандарт», ГК «Фармаимпекс», «Инвар», «Сбербанк», «БМВ-Банк», «МДМБанк», «Совкомбанк», «Донской табак», «Мясницкий ряд», «Абамет», «Сладонеж», «AСКOН», «Accord Post», «Аэронавигация Севера Сибири», «Покрофф», «Атлант-М», «Армтек», «СТАЛогистик», «Монетка», «Этажи», «БФТ», «Башнефтегеофизика».
Автор бестселлеров «Вы или вас: профессиональная эксплуатация подчиненных» (М.: «Добрая книга», 2009) и «Вы или хаос: профессиональное планирование для регулярного менеджмента» (М.: «Добрая книга», 2015), многочисленных учебных видео- и аудиокурсов.
Веб-сайт: www.asfridman.com
Канал в Telegram: t.me/asfridman
* * *
